01
一个刚刚通过司法考试的人，尤其是高分通过司法考试的人，比很多经验资深的司法专家还要更加的懂得了解法律，因为很多司法专家还要特意的去查询某一条法律。
法律相关的工作，大家所用的法律法规和各种司法解释等内容都是一样的：因为这些内容任何人都公开可获取。
但我们从来不认为，那些记法条更多更准确的实习律师比那些不如他们记忆准确、数量也没他们多的资深律师更厉害。
那一个实习的律师跟一个专家的律师差异在哪里呢?
实习律师专家律师
对法律知识的记忆更多更准确，但他们记忆单薄、体系化不足、深度不高
记忆更深层次的内容：精髓、立法的精神，重点、例外情况，每个核心内容在他们的头脑里都有对应的案例和体验
对目标客户需求的理解没有明确的目标客户，不清楚客户的核心需求，但认为自己可以解决所有问题有明确目标客户并已经将目标客户需求进行了有效分类，理解每类客户的显性和潜在需求。比客户还了解客户，知道哪些是能够满足的哪些是伪需求。
关于法律利用情景知识的掌握对于不同法律法规的利用场景理解少，只能机械选择所需要的法规。基于案件的目的和双方证据，可以自主的选择对于当事人最有价值的规则加以利用，并能够有效影响他人。
战略性知识的掌握欠缺从更高层次理解目标和策略的知识，易纠结于细枝末节而抓不住核心，工作价值低。从纷繁复杂中能够抓住重点环节，并在这里用力，对于核心目标敏感性强，他们的价值是对于问题核心解决办法的判断。
02
有人问：
“公司有个牛人，分析问题时思维缜密，而且他的知识储备也很丰富，总能够很快的构建出框架、模型。
但就是执行力特差，真让他去做啥也做不成，连他自己都很疑惑，原因是什么呢?”
之前还遇到过有人问类似的问题：
“有一个跟我的小伙子，书读的不少，讲起事情来也都头头是道引经据典。
但到具体干活的时候、有问题需要解决的时候，总感觉他的知识用不上，活干的一般甚至一塌糊涂。
总感觉他不会融会贯通：书上的他虽然记住了，却不知道怎么用，还是书上的内容，而不是他的。”
我们经常说的书呆子大致就是这样一种状态，那原因是什么呢?是不是说明读书没用，或者书上写的都错了呢?当然也不是!
我认为这里的核心是，这些人弄反了：
框架、模型、结构都是知识的一种，也是一种较高层次的知识，还有其他的陈述性、概念性、流程操作性的知识内容等。
但问题是框架、模型类的知识是怎么来的，是先有的框架还是先有的操作和细节?
真实的框架一定是来自于实践总结出来的，是在干活中摸爬滚打不断地提炼、总结、修正而来，所以如果这个框架是是你产生或者参与产生出来的，你再用它解决问题时是知道细节和过程的。
这其实是框架思维的假设，你在用的时候知道其中的细节和蹊跷，只有这样子才能真正落地。
而书呆子们的问题是，只学习到了人家的结果(框架、结构、模型或者各种知识等)，但这个东西的适用范围、土壤和文化却不清楚，生搬硬套，效果就成了您说的那样。
这也是我一直提醒“情境知识”的原因，任何知识都有情景，在什么时候能够采用必须对情景知识也要掌握，否则就成了死板硬套、刻舟求剑，弄出许多笑话来!
03
有【二班】同学问：
我是咨询顾问，目前在做企业整体业绩提升和营销销售咨询工作。
从事这行15年了，但是方向和重点调整过几次，从质量咨询转到生产管理咨询，再转到整体业绩咨询，现在冒出几个营销和销售咨询机会，我已经在弄了。
我们这行不缺实践机会，基本是被客户需求和各种问题带着跑的。
虽然方向在调，但除了一些特别专业的营销、销售知识和技能，90%以上都是一样的。在营销和销售领域通常或80%以上的技能和知识我是有的。
但是我想找到和具备这个领域的顶尖操作实践、知识和技能。成为这个领域的专家。
总结一下：
1、经历：做管理咨询工作，曾经方向和重点是质量咨询、生产管理咨询再到整体业务咨询，现在也做营销和销售咨询。
2、自我认知：90%以上营销、销售知识和技能类似，这些领域的80%知识自己已经掌握了。
3、问题：在这种状况下，如何掌握这个领域顶尖的操作实践、知识和技能，如何成为专家?
我的回答：
要想成为这个领域的专家，首先要知道这个领域的专家什么样;同理，要掌握这个领域的顶尖内容，先要知道这个领域顶尖内容是什么，即做这些咨询最牛的顾问牛在哪里?
正如您所说，如果仅仅从营销和销售理论知识的角度看，所用到的90%以上知识是类似的。但就如前面的例子中，新手律师和专家律师所用到法律知识其实比您说的这个相似度更高，那么顶尖高手一定不是比所掌握的法律/营销和销售理论的知识多，而应该是“功夫在诗外”：
第一个：那些专家型顾问更牛的地方在于他们对于客户及客户需求更了解、掌握的客户问题及解决这些问题的情景知识更多，即真正牛的专家顾问不仅掌握了基本的企业管理知识(包括质量管理、生产管理、营销和销售管理等)，而且他们对于这些知识的应用场景、在什么情况下用那些内容已经烂熟于心、随手拈来;
他们能从客户的只言片语中确定客户的显性和隐性需求，并能够想到相应的对策甚至这个项目可能的风险与问题。
他们比客户还要懂客户，所以客户都不仅仅认为他们是一个服务商甚至是知己和老师。因为这种信任，同样的项目他们的收费比普通顾问更贵但更容易被认可。
第二个：营销和销售属于企业经营中的一个维度，它跟其他维度一定关联紧密，受制于企业战略和人员素质、文化等各个方面，还需要对于战略性内容的理解和把握。
在你的咨询实践中一定也发现了，当您想做某一个维度的咨询时，一定会在横向上涉及到企业管理的其他维度，纵向上涉及到更高和更低维度的问题。所以真正的高手对于这些背景的理解和拿捏也比普通顾问高很多，知道哪些可以利用哪些应该规避。
如果理解了这些，其实如何成为专家也就比较明确了：
一个方面是专业维度：你认为自己关于专业内80%知识掌握了，但真正有价值的可能是那20%，所以从量上剩下的部分还要下功夫去掌握。
另一个是怎样算掌握了，是否能够做到更抽象、模型化和结构化，能够用更少的关键词表述出来，相信这两个方向上还都有可进展的空间。
测试的方式是可以去遍历一下这个领域的内容：百度、CNKI前100页的内容，只看标题是否就能猜出来要说什么?
另一个方面是对用户需求的理解和把握，
要做到这一点，我们需要了解显性需求和隐性目标。这需要实践，有很大的不同。三天两头做不到，自己也不能掌握。
总结你以前做过和接触过的项目和案例，看看它们是否可以分为几种类型，这些类型可以涵盖所有的需求。
测试方法除了联系不同类型的用户进行判断和验证外，还可以主动去智湖、智智等类似的问答网站，看看相应的问题是否能清楚地知道自己的核心需求在哪里。
三是提高思维水平，能否超越这个层次，站在更高的层次思考问题和对策，只有这样才能得到高层(高管)的认可。例如，市场部认为你已经帮他们解决了问题，你需要让老板认为你在帮他解决问题。以上三个方面，除了学习，更重要的是通过大项目、难项目和复杂项目，当没有人问起的时候，他们可以和自己竞争，真正提高。
如果只处理那些项目(现金流、快速完工和收款)，即使他们做了很多，客户也不能提出更高的要求，但这实际上对个人和团队没有什么价值。
一定是在被迫快速成长的时候。有时这种力量来自顾客，有时来自与自己的斗争。
二是思考：抽象、挖掘、提炼，找出规律。
如果真的这样做，你会发现范围还是太宽，因为如果是宽的，很难保证深度。你只能做很多肤浅的工作，这无疑对经济增长(也许对现金流)是有价值的。你可以适当地缩小并专注于它。
最后一个就是NB要让人知道，如果真的足够牛了，你要为你的个人和团队品牌负责，让别人了解、认可，也只有这样才能提升单个客户的产出和价值，从而不陷入为单子而单子的境地。
04
在成为专家的五个阶段：探索期、新手期、胜任期、高手期和专家期，大部分人或主动或被动，最后都能走到胜任的阶段。
在这个阶段，大部分任务和项目都能够完成(这个完成的质量有高低、效率有快慢)，通常这个时候已经没有很强大的外力给你很大的压力，在组织内许多人也比较从容，也已经被新进的员工称呼为老师。
这个时候，大部分人工作10年以上了。
这个阶段其实很关键，许多人终其一生也就在胜任上终老。
一个原因是大部分人其实将工作作为糊口的手段，他的价值观不认为追求极致对他有很大的价值，然后他找到了更有意思的事情。
还有那些被动型人格的人，从来没有自己的主意和想法，所以当没有人要求的时候就云淡风轻得过且过了：女生更多注意力放到了老公孩子家庭养生，中年男人则为自己当前的成就自得，沉溺于喝茶扯淡享受人生。
另一个原因是那些想上进的，搞不清楚胜任和高手的区别：
“对于站在山脚下准备出发的人，其实是不知道山顶上有什么风景的。无论他有多么瑰丽的想象力，可能都很难想象出这个领域真实的样子。实际存在的一座山还是可见的，而对于一个领域或者专业的全貌这类思维层面的东西，则更加抽象与难以理解，如果你对不知道这个全貌的人去介绍，他甚至很难相信你。”
他甚至会误解自己已经走到了顶端，这样子也很难再去做有效的努力：不知道学什么、不知道该干什么更有价值。
本文想告诉这些人，当你大部分活都会干的时候，其实是刚刚开始，还有很多需要去学、去做!(完)
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