团队凝聚力是揉出来的

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  大家好,很荣幸在这里跟大家分享我的个人经验。曾几何时,一家著名企业的CEO问我,他说他们刚刚收购了一家公司,因为他们对公司的专业技术和客户资源非常感兴趣。但两家公司合并带来的冲突却远远超出了他的预期:老队员们都是靠自己的血统生活,把新业务当成继母的孩子。新的商人甚至看不到老商人的地方风格,但他们觉得他们被排斥在任何地方,许多骨干往往离开。

团队凝聚力演讲稿


  首席执行官说:“我们收购的是他们的技术骨干。如果我们不能留住这些技术骨干,难道我们就不能拿一个空白品牌?”然后他摇摇头,说他原来团队的人无法抗拒,无法理解公司的战略。这种冲突直接体现在新战略研讨会上。新老企业骨干意见分歧很大,矛盾非常激烈,有时甚至上升为人身攻击。他问我,“这种情况我该怎么办?”


  我说:“你们团队内部的差异体现在战略方向的选择上,而真正的根源在于文化认同和团队信任。目前,你们两个团队的人缺乏安全感和信任感。你需要做的是文化认同和团队凝聚力。没有战略选择。”首席执行官说我指出了问题的症结所在。我建议他运用行动学习,首先,把战略方向和战略选择,从团队文化上达成一致,并做价值观的整合。例如,可以用世界咖啡的形式来讨论:公司应该在顾客面前展示什么样的形象?我们希望客户给公司贴上什么样的标签?此图像或标签后面需要匹配哪些值?应该配置什么样的组织能力?要想用这些隐退的话题煮出世界咖啡,增进双方骨干人员的相互了解,就必须在做任何事之前把人融为一体。


  后来,他们的团队整合步伐放缓,反复行动学习,逐渐将双方的团队整合起来,业务发展也逐渐平稳。这是行动学习在达成团队文化共识中的典型应用。动作学习可以作为一种常规,就像揉捏一样,只要团队中还有不一致的地方,就应该一直揉捏。


  团队共识的达成程度与团队绩效密切相关。要在一个组织中达成文化共识并真正分享价值观,需要很长时间来“腌制”这个过程,也需要很长时间来“浸透”人们的心。行动学习在组织文化达成共识方面具有重要作用。GE有一个成功的变更公式:e=q×a.e是指变更的有效性,q是指决策的质量,a是指员工的接受、所有权。还有一点需要注意:90%的失败变更都是在a中失败的,即团队成员缺乏决策的认知。人的因素是变革成功的决定性因素,企业变革失败的关键原因在于:各级领导在领导团队就变革愿景达成高质量共识方面做得不够,导致团队成员不理解、不支持、不做、不同意。


  通用电气将行动学习视为团队文化共识和促进文化认同的工具。杰克·韦尔奇在他的自传中说:“我总是提醒我们的管理者,无论你是什么级别的人,我们都必须分享我们对人的激情。今天,我是他们面前的“大人物”。回到公司后,在员工眼中,他们其实是“大人物”。他们必须把同样的精力、奉献精神和责任传给员工和远离韦尔奇的人。”这段话给我留下了特别深刻的印象。杰克·韦尔奇希望通过各级管理者把自己的激情、活力、奉献精神和职业责任感传递给大家。传承的方法是行动学习。


  团队对目标和实现路径的认知需要一个反复沟通、深入理解,甚至是情感与创新融合的过程。在这个过程中,最重要的工具是行动学习。用行动学习的方式来激发和整合团队成员的思想和情感,就像揉面团一样。吃精食不累,吃精食不累——好脸蛋擦得越硬,好团队擦得越亮,就越有默契。谢谢大家,我的演讲结束。

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