麦肯锡组织实践的新结晶——《超越绩效》，通过详实的案例研究，展示企业转型变革的另类视角，即绩效和组织健康是同等重要的，从今天开始需要对绩效和健康进行管理，除非员工行为改变，否则任何事都不会改变。企业经营者们往往重视绩效而轻视、甚至忽视组织健康，但业绩仅能够反映企业过去的成就，业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展，反映组织的未来成就。调查显示，同时关注业绩和健康的公司的成功率，是只关注健康的公司2倍，几乎是只关注业绩的公司3倍。
如何开启转型变革，使得企业健康并长期保持高绩效增长呢?麦肯锡提出了企业转型变革的两大维度与五个框架：即绩效与组织健康两大维度，统一目标、认识差距、明确路径、采取行动和持续前进五个框架。如下图所示：
1.基于绩效维度的五个框架，是典型的企业战略规划方法论，在此不再赘述，而聚焦在基于组织健康维度的五个框架，即： 统一目标：我们想去哪里?当一个组织能够制定像业绩愿景那样清晰和明确的健康愿景时，变革成功的机会将大幅增加。企业需要根据组织健康9大要素及支撑组织健康的37项管理实践[i]，检查组织的健康情况。并找出需要重点专注的6项实践[ii]，从而制定组织健康的愿景，明确企业转型变革的组织目标。
2. 认识差距：我们准备好了吗?企业在制定好目标后就试图立刻开展行动的做法是不明智的，变革成功的组织都花费了额外的时间去评估：组织是否对变革做好了准备，组织在心态上多大程度支持其健康愿景?心态决定行为，行为支持(或阻碍)管理实践，从而获得好的(或坏的)组织健康状况。领导与变革领域大师约翰·科特也认为：在进行大规模变革的时候，企业所面临的核心问题不是战略、结构、文化或系统，而是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。
3. 明确路径：我们需要怎么做?诸多企业管理者将主要精力投入到制定变革愿景中，而忽视变革路径。麦肯锡建议建议的变革路径是：领导者用影响力模型来转换员工的理念，通过创造一个令人信服的故事，告知员工组织的未来以及他所被期望扮演的角色，通过将业绩和组织健康与奖罚激励等联系起来使得员工看到转型变革的全貌，通过使员工认识到他有技能和机会以新的方式做事使得员工有信心能够在变革期望的那样思考和行动，通过层级递进的角色示范让员工感知变革的实际氛围。
4. 采取行动：我们如何管理过程?企业领导者需要在组织内部不断地找到变革引擎的激发之道，从而保障转型变革动力永不衰竭。麦肯锡建议企业通过结构(设计转型标题、业绩和健康主题、具体举措三层次结构，将顺序、清晰度和连贯性引入转型活动)、责任(建立广泛的责任所有制，从而释放主动改变的能量)和评价(定期收集变革进展数据，以便快速调整进程和庆祝成就)三要素，在忙乱的执行阶段来激发和管理转型变革的能量。
5. 持续前进：我们如何才能不断前进?约翰·科特认为：取得转型变革成功的方法是75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理。麦肯锡也强调领导力之于组织健康[iii]和转型变革的重要性，指出：在不断推进转型变革过程中，需要具备重心平衡的领导力，即具备转型变革所需的弹性和情感，企业持续改进时也在改进自己。如引导员工探索自我动机和终极目标的能力、在逆境中发现机会的能力、采取行动建立内外部网络连接的能力、在不确定性和风险面前坚定信心并积极参与的能力、创造使员工精力充沛的工作模式和典范的能力。
结语
马云在2010年·阿里巴巴战略投资公司交流会上指出：今天不做，今天就要死掉的事情，我一般也不想做了，我宁可死掉，因为做好也是要死掉的，因为你已经远远地落后于竞争对手了;但是今天不做，3年以后要死掉，那今天一定要做。用友2014年开启第三次战略转型，不是因为不转型2015年就要死掉，而是说不转型用友将错失中国企业互联网化浪潮的重大机遇。东软每隔3-5年都要开启转型重生，并于2014年开启第六次重生，不是说24岁的东软面临过六次生存危机，而是通过转型变革，寻找下一阶段的活法。
“宜未雨而绸缪;毋临渴而掘井”。企业不应将“今天不变革明天就要死去”视为转型的理由，而应基于产业发展大势、面向未来开启变革;不应将“今天来不及系统思考变革路径”视为匆匆执行的理由，而应借鉴知识界和企业界成功转型的经验通盘考虑转型的“两大维度、五个框架”。争一世而不争一时，营造一个健康的转型变革环境，也许会丧失部分先机，但奠定坚实的业绩与组织健康基础，将使企业保持持续的竞争力。
附上麦肯锡-绩效和健康转型变革工作计划示例图，供正在转型道路上探索的同仁们参考。
[i]9大因素包括：发展方向、领导力、文化和氛围、责任、协调和管控、能力、动力、外部导向、创新和学习等。37个管理实践包括：共同愿景、战略清晰、员工参与、权威式领导、咨询式领导、支持式领导、挑战式领导、开放和信任、内部竞争、运营纪律、创意与开创性、职责清晰、绩效合同、奖惩制度、个人责任感、个人绩效评审、运营管理、财务管理、职业标准、风险管理、人才获取、人才培养、知识固化、外包专长、价值观、鼓舞人心的指导、职业发展、物质奖励、非物质奖励、顾客导向、竞争意识、业务伙伴、政府和社会关系、自上而下的创新、自下而上的创新、知识共享、获取外部创意等。
[ii]调研显示，一个公司如果有6个或者更多的实践得分在最高的1/4，那么企业的总体健康程度在最高的1/4的可能性是80%，相应的也会有更好的经营业绩。
[iii]在解构组织健康时，麦肯锡将影响组织健康的9个因素划分到3个群组中：协调一致(包括发展方向、领导力、文化和氛围)、执行(包括责任、协调和管控、领导力、能力、动力)、自我更新(包括外部导向、领导力、创新和学习)，三个群组中均包含“领导力”，其对于组织健康的重要性不言而喻。
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