蓝海战略读后感

自古以来，“商场如战场”。然而，这个千年古训现在却受到世人质疑。

正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场。战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说，是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现有市场竞争比以往任何时候都更加惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要与不断更新的消费偏好和不断出现的新工艺、新技术比赛，此时如果还要将商场看作战场，结果必将同归于尽、二者归零了。经营者只有充分发挥创造需求,突破竞争甚至强强合作，才能摆脱原有困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

 《蓝海战略》是英士国际商学院（Insead)两位教授W.钱▪金(W.Chan Kim)和勒妮▪莫博涅(Renee Mauborgne)基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而创作的。

从经济学上可以得知，均衡条件下企业是没有“额外”利润的。所有的收入都是投入要素在市场上得到的公允回报。按照理论的假设环境，出现超额利润往往是偶然和暂时的，其他市场参与者会不断模仿并加入这个享受超额利润的行业，其结果使其收益最终恢复到均衡状态，从而没有任何的超额利润出现。

偶然的某一次“大胆”行动，突破原来的商业、技术、管理模式的桎梏。其结果往往分化成两个极端：或者成功获取超额收益，或者一败涂地连平均回报都达不到。《蓝海战略》的作者尝试利用自己的经验和长期研究对这种打破传统模式桎梏的行为做出科学的解释，并执导市场参与者更有效更安全地开展突破行动。该思维模式实际上从微观上看是鼓励的企业的创新和发展；宏观上看是推动了整个社会生产力进步。

在《蓝海战略》一书当中作者提供了一套令人信服的分析框架和工具，同时还以大量翔实的案例加以说明，使开创蓝海的概念变得具有可操作性。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。蓝海战略要求企业将视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。

以Netjets为例，该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣，取其精华，去其糟粕，推出股权式出租飞机的全新产品。它将飞机的使用权、使用时间分别分成8份，而每1份股权对应着1份使用时间。由此，购买股份的商务人员既可避免买下飞机的整机固定成本、固定维修成本，又可避免订票、候车室等候等诸多麻烦，同时享有直飞带来的便捷服务。严格来说，Netjets既不是标准的商务航空公司，也不是典型的私人飞机出租公司，而是整合这两个产业优势以全新的产品成功吸引顾客，开发自己的蓝海，从而获得巨大成功。

要超越现有需求,就要将非顾客放在顾客前面,把共同点置于差异点前面，将合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。通过分析非顾客为何未成为你的顾客，顾客的共同关注点是什么。细分市场则要求挖掘重点特性，能够发现现有产品不足，把重点放到顾客最关注的特点上，并对顾客不重视的部分减少投资，从而改进产品且降低成本，增强产品竞争力。以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为何职场人士不喜欢在外面快餐店就餐，反而选择从家里带饭或者干脆不吃，发现顾客最关注的产品特性：食品的卫生和价格。进而该公司进行战略性调整：在顾客不在乎的特性上减少投入——保证产品干净卫生、价格公道的同时，在顾客关注的特性上加大投资——减少产品的分类、以及店内的座位等，从而提高产品对顾客的效用价值,同时降低自己的成本，自有市场迅速扩张。

《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，既不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时会存在，但更多时候并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会沦落到为他人做嫁衣的下场。总而言之，红海战略是在价格、生产中竞争——生产力的竞争；而蓝海战略关键就是开创新需求、新市场空间——通过价值创新来获取新空间。

由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（Home inn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2～3星，删除所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），重点突出非常干净、舒适、温馨——“如家”一样的感觉。如家连锁酒店以“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占有一席之地，并在美国纳斯达克成功上市——中国酒店行业海外上市第一股。

如果所处的蓝海的领域开始有专家学者频频著书立说、开始关注竞争对手同时也被对手所关注、为了企业经营越来越多地与政府部门往来的时候，种种迹象表明，已经置身红海之中。守住红海的阵地固然是本份，而寻找蓝海则更是一个明智之举。此时企业所面临的实际问题是：如何能以机会最大化和风险最小化来开创与取得蓝海。

根据基本的经济学原理：“蓝海”绝非一劳永逸，只能是暂时的，迟早将成为“红海”。世界500强企业的平均寿命也就只有40多年，所以竞争永远是动态和激烈的。“蓝海战略”也应该是动态的，只有企业通过高超的技术不断走出自己的蓝海，进入崭新的蓝海，才能不断超越市场获取更大的发展空间和持久的发展能力。

“沧海横流，方显英雄本色”。当前我国正处于改革的深水区，所面临着的机遇和挑战前所未有。蓝海战略所研究和讨论的对象绝不仅限于企业的经营层面，更将企业引向一种哲学的境界，将自己抽离，把对象抽象，深入到精神层面。

如一名剑客，手中无剑，却心中存剑，勇于创新，打造全新的价值链，在高手如云的“华山论剑”中独占鳌头。

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