海尔在互联网时代的战略创新案例分析报告

代写 201 0

1  绪论


1.1产品差异化的含义


产品差异化是产品差异化,是指企业在其提供给顾客的产品上,通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性,使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效地区别开来,从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。


1.2产品差异化的意义


产品差异化从卖方市场到买方市场的转变,使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下,企业家与经营专家尽情发挥,把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。


从某种意义上来说,创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场,才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之地。差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”,即在产品功能、质量、服务、营销等方面,本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。


实施差异化营销策略,首先把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。最重要的注意顾客的反馈。从卖方市场到买方市场的转变,使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。


2  海尔五个发展战略阶段的差异化战略

在过去的 28 年,海尔经历了四个发展阶段:名牌战略(1984-1991 年)、多元化战略(1991-1998 年)、国际化战略(1998-2005 年)、全球化品牌战略(2005-2012 年),如今海尔要迎来第五个发展阶段,我将它称为网络化战略阶段。 


1、名牌战略


1985 年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的,而且以为只要引进了先进技术,产品就没有质量问题了。这是错误的观念,先进的技术和设备是必要条件,但人才是充分条件,是关键因素。所以我们提高人才素质,走与同行差异化的道路。


2、多元化战略


抓住邓小平南巡讲话的机遇,兼并其他企业,并建设海尔工业园。在此之前,海尔只生产冰箱;而从这时开始,海尔要制造多元化的、高质量的产品。很多企业还在抓质量,我们提出星级服务,更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式,海尔兼并了 18 家企业,创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重提高人的素质,改变人的观念。其问题不在于专业化还是多元化,本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。


3、国际化战略


抓住了中国加入 WTO 的机遇,以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位,目标是为用户提供价值。在市场兼并的过程中,我们发现了自己在国际化方面的巨大差距,所以我们要提高海尔人的素质,成为国际化的人才,通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头,而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。


4、全球化品牌战略:


我们抓住了互联网时代的机遇,观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求,目标是创造用户满意体验,为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候,我们推动基于零库存的即需即供,建立社区店,配以三专店体系,走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。倒逼整个体系去满足用户的个性化需求,在同行还在依赖连锁店时,我们建立社区店、三专店,直接面对客户,直接满足用户需求。从市场角度看,海尔建立了五大研发中心,是平台型的研发中心。之前的 9 个研发中心还是靠自己的力量来研发,现在则是整合力量,就如同“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。从管理角度看,人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例,但还需要更成熟,成为可以向每个方面推进的商业模式。


5、网络化战略:


网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分,可以主导,但是在网络化的社会,信息不对称的主动权到了用户手里,用户表达的诉求多种多样。我认为,现在的营销体系就是分散型加合作型:所有的网店都是分散的,无数个网店形成一个巨网(比如支付网络、配送网络),极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造,精准营销。网购的价格非常低廉,可能是实体店的 50%到 70%,但是快递又可以精准快捷地配送,完全颠覆了传统模式。这是真正的分散型加合作型,和传统的大型购物商场完全不同。我认为,必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说,我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角,又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起,加上合作方、分供方,共同组成了网络化组织,用菲利浦 · 科特勒(Philip Kotler,1931- )的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。同时,还有一个平台型的团队,按单聚散。在资源方面,网络化的组织要能形成一个平台,目的就是要去获取网络化的资源。资源在网络上是向所有人开放的,但获取的路径则要看个体的努力,看能不能与资源形成利益攸关方。


理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”:企业无边界,管理无领导,供应链无尺度。企业无边界是科斯(Ronald H. Coase,1910-)在《企业的性质》中说,企业为什么要成为企业?是为了使交易成本最小化,否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律,是说企业是有边界的,当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界,当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。管理无领导是前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验,他们的口号是“消


灭一切经理人”。现在,互联网颠覆了领导的概念。用户是领导,用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工,单就是用户,把员工和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司,目的是赋予其最大的自主权,形成做更多决策的、更快的反应能力,最后做到人单自推动。管理无领导,就要靠充满活力的机制、平台,从而形成自组织的、动态优化的人单推动。供应链无尺度是企业无边界和管理无领导是我根据目前形势的发展总结,供应链是借用的。为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。传统时代的生产模式是大规模制造,互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计,按需制造,按需配送的体系,这是最高的境界。


 


3  结  论


在如今的互联网时代,出现BAT等互联网巨头,根据不同的分类,本人认为可分为交易型的互联网公司、服务型的互联网公司、信息型的互联网公司以及娱乐型的互联网公司,而交易型互联网公司是阿里巴巴(淘宝天猫)、京东、拼多多等以商品交易为主的互联网公司,服务型互联网公司是腾讯、美团、饿了么、携程等以服务为主的互联网公司,信息型互联网公司是百度、今日头条(字节跳动)、知乎等以信息交流为主的互联网公司,娱乐型互联网公司是腾讯、抖音(字节跳动)、网易云游戏、爱奇艺等以娱乐为主的互联网公司。同时,也出现了互联网+金融的金融科技公司,当然这只是互联网巨头公司业务的创新点,并没有发生实质性变革,所以暂时不纳入分类纲目内。


企业的产品差异化,就以上分类为基础而做简要分析。例如淘宝天猫、京东、拼多多等商品交易为主的互联网公司是不太需要产品差异化,主要原因是此类互联网公司是以搭建交易平台为主,以充当消费者和生产者之间的交易媒介,收取广告、租位、技术服务等费用为营利,其性质是为商品交易搭载平台,满足客户们的个性化需求,所以产品差异化所带来的影响并不是实质性的影响,因此我认为产品差异化对交易型互联网公司的意义相对不大。


例如腾讯视频和爱奇艺视频为主的视频娱乐类的互联网公司,应该注重产品差异化,如果同样的一部电视剧或电影都被两间视频娱乐公司都买了播放版权,消费者在消费需求一样其的条件下选择就会从其他方面考虑,而不是从自己的需求区别考虑,这样便使得两间公司的竞争效率和效益就较低。若两间公司以不同产品差异来满足消费者的需求,这不仅会较好地满足消费者地需求,还会提高自身的竞争优势,养成自己的“护城河”,以此对消费者和生产者都达到了双赢,也促进了市场的良性发展。

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